La marca blanca ya no es la opción barata: es la mitad del lineal
La marca blanca ha dejado de ser un «plan B» para el consumidor y se ha convertido en la opción por defecto en buena parte de la cesta de la compra española. Según los datos de Worldpanel by Numerator recogidos por Merca2, la marca de distribuidor alcanzó el 47,6% de cuota de valor en gran consumo (FMCG) en julio de 2026, frente al 47,3% de 2025 y el 44,1% de 2024. En categorías como droguería y limpieza del hogar, ese porcentaje ya supera el 56%.
El avance no se limita a Mercadona. Según datos de Worldpanel publicados por Moncloa el pasado 20 de octubre, Lidl ha elevado el peso de su marca propia dentro de su propio negocio hasta el 82,4% (desde el 80,7% del periodo anterior), y Dia hasta el 66,6% (desde el 65,5%). Y el fenómeno no es solo español: Circana sitúa a España como líder europeo en penetración de marca blanca, con un 59% de cuota en volumen y un 52% en valor, frente a una media continental del 50% en volumen, según recogía Forbes España.
Para los fabricantes de marca —los clientes habituales de las firmas de executive search en gran consumo— esto no es una curiosidad estadística. Es una presión directa sobre el margen, el espacio en el lineal y el poder de negociación frente a una distribución que cada vez depende menos de ellos.
Entra en escena el Director de Revenue Growth Management
Para defender la cuenta de resultados en este contexto, cada vez más compañías de alimentación, bebidas, droguería y gran consumo en España están creando o reforzando una función que hasta hace poco era casi exclusiva de las grandes multinacionales: el Revenue Growth Management (RGM).
No conviene confundirlo con el Trade Marketing Manager, perfil que ya cubrimos en este blog y que se centra en la ejecución comercial en el punto de venta. El responsable de RGM trabaja un escalón más arriba: diseña la arquitectura de precios y formatos, decide qué promociones generan realmente margen incremental (y cuáles solo canibalizan ventas), optimiza el mix de producto por canal y cliente, y defiende con datos la posición de la marca en las negociaciones con la distribución. Es, en la práctica, el puente entre finanzas, ventas y category management.
Por qué la demanda de este perfil crece ahora en España
Hasta hace pocos años, el RGM era una función casi reservada a las sedes centrales de las multinacionales de bebidas y alimentación. Eso está cambiando. Una revisión de las vacantes activas en portales especializados muestra puestos abiertos de RGM Manager o Head of RGM para España en compañías como Bacardi, Diageo, British American Tobacco o Nomad Foods, entre otras. Y lo que antes era terreno exclusivo de las grandes corporaciones empieza a extenderse a fabricantes medianos y marcas locales que compiten directamente con la marca de distribuidor y necesitan profesionalizar su estrategia de precios para no perder margen cada trimestre.
Tres factores explican el momento:
La presión de precios es estructural, no coyuntural. Con la marca blanca instalada ya en cerca de la mitad del mercado, improvisar la política de precios y promociones ya no es una opción viable para un fabricante que quiera proteger su cuenta de resultados.
La distribución negocia con más datos que nunca. Los equipos comerciales de los fabricantes necesitan un interlocutor capaz de defender la propuesta de valor de la marca con el mismo nivel de sofisticación analítica que utiliza la gran distribución.
El pricing dinámico ya no es solo cosa de retail o de hospitality. Las herramientas y la disciplina que antes se asociaban al revenue management hotelero o del e-commerce se están trasladando al gran consumo, y las empresas buscan perfiles capaces de aplicarlas.
El perfil que buscan las empresas
Las compañías que inician estos procesos de selección suelen coincidir en un perfil con varios rasgos comunes:
Formación cuantitativa y experiencia en pricing, revenue management o analítica comercial, a menudo con pasos previos por consultoría estratégica o por departamentos de finanzas comercial.
Trayectoria mixta entre comercial y category management, que le permita entender tanto la negociación con la distribución como la lógica del lineal.
Dominio de herramientas de pricing y promo analytics, y capacidad de traducir modelos complejos en recomendaciones accionables para los equipos de ventas.
Perfil con autoridad suficiente para discutir de tú a tú con dirección comercial y con la distribución, ya que buena parte del valor de la función está en influir en decisiones que antes se tomaban de forma mucho más intuitiva.
Por qué cuesta tanto encontrarlo
El talento de RGM es escaso en España porque la función es, todavía, relativamente nueva fuera de las grandes multinacionales. La mayoría de los profesionales con experiencia real en el puesto se formaron precisamente dentro de esas organizaciones, lo que concentra el mercado en un número limitado de candidatos y dificulta su localización a través de los canales de búsqueda convencionales. Además, muchas empresas medianas de gran consumo aún no tienen definida con precisión la función dentro de su organigrama, lo que complica tanto la redacción del mandato como la valoración de candidaturas que llegan con etiquetas distintas (Pricing Manager, Revenue Manager, Head of Commercial Excellence) pero responsabilidades muy similares.
Cómo abordar la búsqueda de un Director de RGM
Para las empresas de gran consumo que se plantean incorporar o reforzar esta función, conviene tener en cuenta algunas claves antes de lanzar el proceso:
Definir el mandato real antes de publicar la vacante. No es lo mismo un perfil centrado en pricing puro que uno con responsabilidad comercial amplia; confundir ambos alarga el proceso y genera descartes innecesarios.
Mapear el mercado más allá de los portales de empleo. Los mejores candidatos rara vez están buscando activamente: suelen localizarse mediante mapeo directo del sector y aproximación personalizada, el terreno natural del executive search.
Valorar perfiles adyacentes. Profesionales con experiencia en pricing o revenue management en retail, hospitality o e-commerce pueden aportar una perspectiva valiosa si se combinan con un buen conocimiento del canal de gran consumo.
Incluir un caso práctico en el proceso de selección. Pedir al candidato que analice un escenario real de precios o promociones permite evaluar su capacidad analítica mucho mejor que una entrevista convencional.
Preparar una propuesta competitiva. Es un mercado caliente y con pocos candidatos disponibles; la compensación variable ligada a resultados de margen suele ser determinante para atraer al perfil adecuado.
La conclusión para quienes contratan en gran consumo
El avance de la marca blanca no va a revertirse a corto plazo, y eso obliga a los fabricantes a profesionalizar su gestión del precio y del margen con la misma rapidez con la que la distribución ha profesionalizado la suya. Encontrar al director de Revenue Growth Management adecuado —alguien capaz de combinar rigor analítico con criterio comercial— se está convirtiendo en una de las contrataciones más estratégicas, y más difíciles, del gran consumo español.
En Roots & Rise acompañamos a empresas de Gran Consumo, Retail, Restauración y Hospitality en la búsqueda de estos perfiles directivos que no siempre están visibles en el mercado abierto. Si tu organización está valorando reforzar su función de Revenue Growth Management o pricing, hablemos.